破局者王兵：一晚筹2.5亿

任志强曾在阿拉善SEE基金会年会上惊叹：“我们努力一年才筹款 9,000 万，爱佑一晚上筹了一亿!”那是2015年，爱佑慈善基金会(以下简称爱佑)的慈善晚宴筹得善款1.01亿人民币，创造国内非公募基金会单场募款纪录。

2016年，爱佑慈善晚宴在此基础上翻了一番，达到2.5亿的筹款新高。

十二年间，王兵让爱佑从20万起家达到3.51亿年筹款额。

在爱佑理事长的身份之外，王兵还有另外的身份。作为投资人，他对新浪、腾讯、阿里巴巴、分众传媒、百度、携程等都有过投资持股，在投资行业和企业家圈子占有一席之地。

而如今，公益慈善日益成为王兵的主战场。

从传统的项目执行到前沿的公益创投、影响力投资，王兵的布阵越来越大，下一步，他要为行业再造新生态。

谁的钱都不可能白拿

江湖传言爱佑不愁钱，都是商业大佬送来的，毕竟爱佑理事成员包含了中国商界的顶级阵容：马化腾、马云、李彦宏、冯仑、江南春、曹国伟、沈国军……至少在外行看来，这些名字单拎出一个塞进某家基金会理事名单中，恐怕也足够充当金主。但是谁的钱可能白拿?

王兵在筹款上一直很用力。

爱佑的理事们没有谁是用钱打水漂成为商业精英的，诸如马化腾、马云、冯仑等人，要么多年前便创立了公益慈善基金会，要么持续深度参与公益慈善事务，都是内行。内行是要看门道的。

曾经有媒体报道王兵对筹款的焦虑：慈善晚宴召开前夕，通常总是西装革履的王兵会穿着球鞋、T恤出现在爱佑办公室，焦头烂额地处理各项琐事。 “慈善晚宴是一个面向机构，或者家族，或者财富相对比较高的人群的一个活动，你如何能把筹款这个活动做得比较专业化，就相对比较难。”王兵说。

他曾专门去香港观摩慈善晚宴的做法，但仗是打出来的，不是照葫芦画瓢就能做出来的，“绝对是一锥子扎出血，经历困难之后才知道。”

作为一年一度最盛大的活动，慈善晚宴凝结了爱佑太多心血，王兵不同意将其外包，从主题内容、拍品选择到现场摆设、邀请嘉宾等等，每个环节他都要参与。

如何将更多资源引入到公益中来，是王兵主要思考的问题。除了常规作为拍品的艺术品、名品，互联网广告成了王兵募款的保留项目，“这些广告就是钱，它们是存量，如何能把它们变成钱，使其成为增量，这也是企业愿意的，我们完全把这个盘活了。”

王兵亲自去跟企业家们要广告资源，微信朋友圈、支付宝、百度、分众传媒、链家、新浪微博、今日头条、爱奇艺、滴滴出行、优酷、携程的广告都成为爱佑晚宴颇受欢迎的拍品。2015年，马化腾捐赠的微信朋友圈广告以1600万元获得全场最高价。

对于这样一场盛会，媒体通常得到的仅仅是一串数字和寥寥几张照片。王兵说，每年除了简单的通稿发布，爱佑并没有对晚宴做额外宣传。

“家宴”是爱佑内部对慈善晚宴的称呼，营造的是一种“兄弟们在一起聚一下、热闹一下的感觉”。爱佑工作人员回忆，“晚宴规模不会超过180人，基本涵盖商业领域的所有牛人。”私密、低调，没有媒体、不接受采访——这样的氛围有助于在场者情感的发酵。

2016年，爱佑慈善晚宴筹款2.5亿，再创新高。

2016年的慈善晚宴，王兵做了一个新尝试：没有拍品，仅仅播放一个病患孤儿医疗养护项目的宣传短片，直接为项目筹钱。他把这一尝试称为这次慈善晚宴的亮点，“国内外慈善晚宴都是有拍品的，我觉得爱佑开了中国慈善(拍卖)先河，也开了国外的先河。”

项目视频由王兵亲自把控，他的标准是，“要先打动我，才有可能打动那些捐款的人。”从拍摄到后期制作，审片、提意见、修改，如此往复数遍，直到他自己被感动掉下眼泪才最终定版。

结果是超预期的。在马化腾的领捐下，其他企业家也陆续上台，最终，该项目筹得4,800万元，占到晚宴总筹款额的近五分之一。

王兵说，晚宴已有的成绩和外界对此的关注让他压力不小，但在爱佑的员工看来，王兵很享受这个过程，总是乐在其中，“因为其实他心里是有底的。”

用项目说话

王兵的底气来自于对自己专业能力的自信，那些善于识人用人的大佬肯让王兵来掌舵，也正是因为对他能力的看重。最重要的依据，便是爱佑的项目运作。

2004年，《基金会管理条例》甫一出台，王兵即第一时间注册成立了爱佑，并发动他的企业家朋友一起参与，成为中国首家非公募慈善基金会，“由企业家发起并管理运作”的标签夺人耳目。

这个标签一度被理解为“大佬云集”，但王兵不同意把它看作爱佑的特殊之处，“没什么特殊的，很多基金会都是这样。”面对“爱佑有各种大佬支持，爱佑有天上掉馅饼”的说法，他每次都要纠正。

“这跟认识多少人没关系，你跟我关系好，可能会帮我一次两次，世界上没有总是雪中送炭的事情。爱佑怎么吸引他们(大佬)到我们这儿来?我认为关键还是基金会工作做得好、项目做得好。就这么简单。”

在王兵看来，这些企业家都是最聪明、最了解商业法则的人，他们知道事情要找领域内最专业的人来做。马化腾、马云、李彦宏无一不是经过长期观察才成为爱佑出资人、副理事长或理事的，新浪CEO曹国伟更是把自己首个基金会理事的身份献给了爱佑。

某种意义上，“商业思维”是王兵惟一愿意把“企业家”和爱佑扯上关系的地方。沿用商业经验，专业、规范成为他对基金会的要求。爱佑资助的每一个儿童，从审核、入院、治疗、出院、结算所有过程都在线化、可视化、流程化、标准化，并对所有定点医院定期考察评估，确保所有环节可靠、高效。

爱佑童心救助的患儿们

爱佑的儿童救助如今已形成儿童福利和儿童医疗两大板块六大项目的阵营，截至2016年底，累计救助孤贫儿童近50，000名。“我们的孤儿项目和先天性心脏病项目已经是世界同类项目中最大规模的。”

“马化腾曾经讲过一句话，爱佑的产品、客户体验是他见过最好的。我将之视为一种鼓励。”王兵说，“你做得好，大家就信任，肯定是这样。”

王兵也经历过不被信任的阶段。“首家非公募基金会”的身份意味着爱佑需要成为那个开路的人，“刚开始大家都以为我们筹款后会卷钱逃跑。我们去和医院谈合作，跟他们说我们给钱让他们给孩子做治疗，医院从没见过这样的组织，还是民营的，觉得我们肯定是骗子。”没办法，王兵说，只能咬咬牙把事情做好，一点一点突破。

“像保护眼珠一样保护我们自己的品牌和信誉”是王兵的态度。面对对基金会收取管理费用的质疑，王兵便坚持把管理费用和项目费用分开，管理费用另行筹资，所有执行项目的成本费用由爱佑自己承担，确保捐赠人的钱100%全用在项目上。

他聘请了两个会计师事务所——普华永道和北京嘉润对基金会进行双审计，并在年报中公开所有信息。一些即时的动态会通过新媒体披露，微博和微信都定期更新基金会各项目救助情况。

2015年，《福布斯杂志》中文版公布年度中国慈善基金会榜单，爱佑摘得榜首。在民政部公布的《2015年度全国性社会组织评估等级结果公告》中，爱佑慈善基金会成为当年惟一一家5A级基金会。

在爱佑的捐赠人中，已经建立自己企业基金会或个人基金会的企业家不在少数，但是他们依然愿意参与到爱佑基金会中来，把财富交给爱佑做公益项目，王兵觉得，这正是爱佑价值的证明。

爱佑新生上海宝贝之家小朋友

“100家爱佑”

儿童医疗项目是王兵的起家项目。至今，爱佑日常维运的儿童医疗涉及6个项目、8000多名儿童、70家定点合作医院，仅有6名项目管理人员。王兵把这样的高效机制归功于标准化、可复制和可监控的项目运作模式。他希望输出这种模式，帮助一些弱小的NGO把项目标准和运营模式建立起来。

早在几年前，爱佑就开始制作项目执行手册，“哪怕是一个高中生拿到我们的手册，都能跟着内容把项目做好。”算上正在整理的晚宴手册，在爱佑，这样的执行手册已有4套。

做到这一步，基础的慈善对王兵来说似乎已经“太Easy”了，他考虑将爱佑的战略升级，为行业多做些事情。

爱佑公益创投相关负责人表示，当时爱佑面临两个选择，一个是重新开辟一个垂直领域，用做儿童医疗的经验继续深耕项目执行，另一个是资助别的公益慈善机构，帮助他们在自身领域做好项目。

行业环境已经发生变化，2004年爱佑初入行时，中国公益慈善行业刚刚起步，执行机构少，大家都处于摸着石头过河的阶段，而现在，不同领域的NGO组织明显增多。

王兵决定，与其再去垂直领域完全靠自己执行和操作项目，不如去支持更多的NGO，让他们做自己领域和行业的一个推动者。

“爱佑益+”项目由此而生，在儿童医疗项目之外，公益创投成为爱佑的又一项目矩阵。

跟商业投资不同，公益创投的回报更多是在环境层面和社会层面，风险高、收益少、见效慢，因此被称为“耐心资本”。

“爱佑益+”寻找两种类型的目标机构，一种是行业领域的领先机构，通过资助，使其有能力去辐射和带动整个领域的驱动和发展，称为“益+伙伴”。另外一种是崭露头角的草根机构，它们的模式新颖，具有可能带来行业创新的潜力，称为“创客伙伴”。

“伙伴”是爱佑对所有受助机构的称呼，有“自己人”之意，但王兵觉得，在更准确的关系描述中，爱佑被称为“保姆”应该更合适。

“我们给他们资助，给他们筹款，给他们做战略咨询，给他们提供品牌传播、财务、HR、IT资源。我们还做了一个赋能社，帮他们培养CEO、培养中层管理人员、培养从业者。我们还做了借款业务，谁的资金周转不过来了，我们借给他钱，而且这个钱还是免息的。”

这种倾囊相授、缺哪儿补哪儿、不求回报的做法，一度被以为是天方夜谭。

王兵觉得，正是这样才能证明爱佑是完全无私的，而且是为了整个行业的发展。

他提出“创造100家爱佑”的口号，希望通过全方位的资源配置和资源输出，把爱佑的能力和基因培养给伙伴组织，让伙伴组织冲破瓶颈，迅速发展和成长，从而推动其所在公益领域的发展。

截至2016年，爱佑益+已累计资助100家机构，54家益+伙伴，46家创客伙伴，覆盖8大领域和85个细分领域。

“100家爱佑”已经实现，王兵下一步要做的，是建立淘汰机制，“我们给你资源，你必须自己也做得特别好，你做得不好，达不到我们的考核标准，对不起，我们要把这个有限的资源资助给其他人。”

保护情怀和理想

“说实话，如果在十几年前能够有爱佑这样一个机构来给我们讲讲这些事情的话，我觉得我们起码会少走两年的路。”在赋能社CEO培训课上，王兵对伙伴机构说。

爱佑从3个人的团队一路做起，王兵很清楚弱小的机构到底需要什么。他认为人才是限制机构发展的最大短板，于是设计了赋能社，为爱佑益+的伙伴机构提供针对性的人才培训。

梦想骑行俱乐部是成都一家为骑行、徒步、自驾川藏线提供紧急救援的公益机构，2016年成为爱佑益+的伙伴机构。创始人李树和参加几次爱佑赋能社CEO核心领导力培养课程之后，用“脱胎换骨”来形容自己的感受，“当时真的很惨，连续几天上课到半夜，但是下来后收获特别大。”

在赋能社管理能力培训课上，老师要求参加培训的人根据自己机构的情况做一个未来六年挑战的沙盘推演，梳理有可能面临的问题，李树和至今印象深刻， “如果我们的机构没有这样的推演，可能哪天真的走错一步就面临资金链断裂，面临走不下去的情况了。”

那一次课直到晚上十二点才结束，李树和对梦想骑行可能遇到的问题做了全面预防，“一回到成都马上就做了调整。”

李树和还参加了赋能社筹款能力培训，同样觉得收获很大，“全部都是可实际操作的，甚至连文案应该怎么写、照片应该怎么选都讲到了，下来自己就能一步步照着做。”李树和说，不像自己曾经参加的很多行业培训，“听一整天也不知道到底该怎么做。”

梦想骑行最近作了一次活动策划，李树和把筹款培训内容活学活用，撰写了一份合作计划，发出去后三天就收到品牌方回复，“以前很多时候都石沉大海了。”

李树和喜欢爱佑给人的感觉：没有出资方姿态。“他们会因为我们所做的事情能给社会带来改变很尊重我们，所以他们会站在我们的角度，把我们能想到的事情都替我们想得很周到。”李树和每一次从成都来北京，都会想到爱佑办公室去看一看，“就像我们在北京的一个家一样。”

王兵尊重每一家伙伴机构，“他们有那么好的情怀，那么好的理想。”王兵希望能将这些情怀和理想保护起来，就像对待十几年前的爱佑一样对待这些成长中的伙伴。

“污染地图”是公共环境研究中心(IPE)研发的一款移动应用软件。2015年初，随着前央视记者柴静在网上发布纪录片《穹顶之下》，这款软件在网上火了一把，片中柴静引用的雾霾监控数据便出于“污染地图”(现已升级并更名为“蔚蓝地图”)。

IPE正是爱佑益+资助的第一家机构。污染地图是王兵特别看重的一款产品，IPE副主任王晶晶记得，王兵曾在理事会上跟IPE多次提起，要加大对这款APP的投入。“王总认为它可以引领中国环境保护领域的重要事情，所以多次在理事会上跟我们讲，一定要把蔚蓝地图作为一个核心产品去开发和维护。”王晶晶说，IPE能够集中力量将蔚蓝地图打造好，跟王兵提出的建议息息相关。

在IPE创始人马军眼里，王兵的观点锐利而充满前瞻性，让IPE这些年都非常受益，“他对行业里大的战略的想法非常创新，也把企业里行之有效的方式借鉴到公益的发展中间，提升效率和效果。”

爱佑刚加入进来的时候，IPE的团队甚至没有财务，也没有人事。“我跟他们说一定要招专业的HR，也要招专门的财务人员，还得有年报。你们做得好了，大家才会信任。”在爱佑的督促和支持下，IPE很快在治理结构和管理机制上做出调整，王兵说，爱佑加入的第二年，IPE就实现了100%增长。

作为名誉理事长，IPE的每次理事会王兵都参加，IPE遇到问题，王兵也私下指导不少。几年合作下来，这种指导让马军和王晶晶感到舒服：他(王兵)并不是从自己的角度去看待问题，而是更多地从IPE的角度去思考，为IPE的发展去谋划。

王晶晶感激爱佑，不仅给予IPE资金的投入和资源的引进，而且帮助IPE梳理战略、搭建架构、培养人才。如今，IPE由最初的10来个人发展为34人的团队，形成一个包括核心数据库和网站、APP两大平台的环境资源数据整合模式。

搅活死水

拿出100万奖励公益人才，是王兵正在做的一个新尝试。

2017年3月，爱佑发起“创新公益领袖”项目，用100万寻找公益人才。关于奖金的用途，寻人贴上注明，“获奖者可根据个人意愿把资助金用于必要的生活支出和改善、学习深造，也可用于所在机构运作发展。”王兵说，其实完全就是个人资助。

王兵对公益人才的极度缺乏一直心存忧虑，他认为公益组织平均工资不得超过当地平均工资两倍等相关行业规定，客观上限制了公益人才的引进，他想用一些新的方式把这些优秀人才吸引过来，并且带动更多的资源进入行业。

爱佑创新公益领袖项目是一个尝试，同样的尝试还有爱佑2016年开始介入的影响力投资。

和公益创投对公益机构的资助不同，影响力投资对象更多是具有一定社会效益的商业公司，是一种公益与商业相融合的投资。

灵析是为公益机构提供联系人管理、活动管理、筹款管理以及定向传播工具的在线平台，是目前爱佑影响力投资的惟一一家公司。尽管灵析为公益机构提供服务，但它本质上是一家商业企业。在投资之前，王兵还是挣扎了一番。

商业的东风不好借，涉及到财务回报，慈善组织对商业机构进行投资难免引起质疑。王兵说，在影响力投资里，社会价值依然是他最看重的因素，“实际上灵析对公益行业的贡献是非常大的，筹款人也都很清楚，我们投了它之后我跟他们说：你们要努力地干，你们干得越好，对公益的支持就更大。”

对灵析的投资，让王兵自己也得到了一次升华，他想得更清楚：想要更大力度地促进公益慈善行业发展，只在存量上做文章是远远不够的，要跳出存量看增量。

他打算更大手笔地聚集能量，把一切资源为公益和慈善所用。2017年，更大规模的影响力投资正在规划，王兵希望借此让商业人才和商业资源参与到公益行业当中来，提高行业的效率，避免低水平重复。

顺着能量的方向，他规划出爱佑二十年后的样子：搭建起一个公益生态，所有资源繁荣共生，捐赠需求和捐赠项目互相促进，进化发展，不断涌现。

他用航空母舰作为比喻，“把后台平台的力量做大以后，我们做后勤，支持那些导弹、驱逐舰、飞机能在这个航空母舰上发展壮大，发挥整个航空母舰编队的力量。”

这个力量足以搅活公益这潭死水。